Los equipos de alto desempeño que funcionan bien en una crisis no dependen de héroes emocionales. Dependen de sistemas claros.
Esa es la idea central de una nota de Fast Company que alguien compartió y que me pareció muy, muy buena.
Vivimos encrucijadas. Es una constante que hoy parece más presente que nunca, pero que vuelve como la marea desde que tengo memoria. Ya la vivieron nuestros bisabuelos, abuelos y padres: la llevamos en el ADN. La pregunta es cómo nos afecta como líderes, qué mecanismos se activan y sobre qué ejes tenemos que trabajar para ver lo que puede estar pasando antes de que se transforme en un círculo vicioso.
Qué es la presión
Se habla mucho de la presión y la palabra se gasta. La presión por resultados no es solamente tener objetivos altos. Es un estado psicológico y organizacional en el que el valor, la seguridad o la legitimidad dependen continuamente de producir resultados visibles. Y eso cambia profundamente cómo piensan y se comportan los líderes.
Hay dos tipos. La presión sana, donde el líder aporta claridad y foco con una exigencia razonable, sin perder empatía, capacidad estratégica ni regulación emocional. Y la presión tóxica, cuando el cerebro entra en modo amenaza y la presión pasa a ser de supervivencia. Aparecen respuestas biológicas: impulsividad, menos empatía y un foco obsesivo en el corto plazo. El resultado es reconocer menos, tolerar menos errores y, generalmente, endurecerse emocionalmente. ¿Resuena?
En Argentina todo esto se amplifica. En este modo permanente de excepción se altera la cultura organizacional, y lo urgente desplaza a la planificación y a la capacidad de tener conversaciones humanas. El problema en estos escenarios no es la exigencia: es que toda la identidad del sistema queda subordinada al resultado inmediato. La presión genera un sesgo perceptivo y cambia el filtro con el que se mira al equipo. No es que como líderes seamos malos: es que estamos cognitivamente tomados por la amenaza.
En equipos de alto rendimiento, las personas suelen tolerar mucha presión si sienten reciprocidad. Si se vuelve permanente y sin reconocimiento, las consecuencias son rotación y desconexión. En las startups esto es existencial, y si no lo trabajamos el riesgo es enorme, porque se vuelve muy difícil regular emocionalmente la exigencia.
Cómo se metaboliza
La diferencia entre equipos y líderes maduros e inmaduros es cómo metabolizan la presión. Los primeros, aunque caigan bombas de todos lados, logran mantener claridad, foco y sentido; los segundos transmiten ansiedad todo el tiempo. Y es una competencia que se entrena.
En mi experiencia emprendedora, cuando ya no había nada más que perder, fue saltar al vacío. Ya estaban todos los cheques rebotados, todas las cuentas embargadas, todos los juicios iniciados. Todo parecía liquidado. Y, sin embargo, en ese momento de presión pude charlar con alguien positivo que había vivido algo similar y me dio un buen consejo.
Hay muchísima bibliografía para entender cómo nos afecta y poder desempeñarnos mejor en estas situaciones, como líderes y como equipo. El proceso suele tener estos momentos:
- Escisión: se pasa de idealizar a devaluar.
- Proyección de la propia inseguridad.
- Desplazamiento hacia abajo, por ejemplo con microgestión.
- Negación, y entonces aparece el cinismo.
- Justificación: el líder justifica conductas destructivas con un discurso de excelencia y una narrativa meritocrática que nadie de su equipo valida. Cae en saco roto.
Lo más peligroso es no tener conciencia de que esto está pasando, porque nos convierte en pirómanos. Evitarlo requiere un trabajo psicológico con objetivos claros: regular la ansiedad, metabolizar el miedo, no descargar emocionalmente hacia abajo y sostener el reconocimiento de lo positivo incluso bajo amenaza.
Tengo a mano la relectura de El poder del ahora y de a poco voy entrando en Mente zen, mente de principiante. También los recomiendo.
Publicado originalmente en LinkedIn, mayo de 2026 · Conversemos en LinkedIn →
