IA, creators y la nueva batalla por las categorías de consumo.
La velocidad con la que se mueve este tsunami de cambio cultural está moviendo, de forma acelerada, las placas tectónicas de varios pilares de negocios largamente establecidos.
Obnubilados por la IA y por las maravillas que nos está permitiendo hacer, hay que poder escudriñar el velo que cubre otras cuestiones vinculadas a su incorporación masiva como hábito de uso diario. No solo a nivel laboral: también a nivel personal, cultural, transaccional, creativo y comercial.
Porque la IA no solo cambia cómo trabajamos. Cambia cómo descubrimos, cómo deseamos, cómo confiamos, cómo compramos y cómo una marca puede nacer, crecer o morir.
Hace poco Bill Gates volvió sobre una idea interesante, mirando el fenómeno de la IA con el espejo de Internet y la burbuja punto com. La tecnología puede transformar el mundo y, al mismo tiempo, generar enormes errores de asignación de capital. Muchas compañías van a invertir mucho. Algunas van a construir ventajas competitivas reales. Otras van a acumular capacidad tecnológica sin capturar valor suficiente antes de que cambie la siguiente generación de infraestructura.
La diferencia, como casi siempre, va a estar en la calidad de las decisiones: qué capacidades construir, qué dependencias asumir, qué retorno exigir, qué talento desarrollar y cómo convertir la IA en ingresos, productividad y mejores modelos operativos.
Pero voy a poner el foco en uno de los ejes en los que me muevo con más soltura y más recurrencia, tanto en posteos como en curiosidad profesional: dónde puede aparecer la próxima pochoclera del mercado. La próxima innovación. La próxima categoría disrumpida. El próximo jugador que parece chico hasta que deja de serlo.
Es un hecho que en los próximos años van a aparecer nuevos productos en casi todas las categorías de consumo. La pregunta interesante no es solo cuáles. La pregunta interesante es quién los va a capitalizar, cómo los va a distribuir, cómo va a construir confianza y cuánto de ese crecimiento va a ser marca real versus campaña viral.
Un modelo incipiente, pero cada vez más relevante, es el de las creator-led brands. Aunque tal vez el nombre quede corto. Porque no se trata simplemente de un influencer vendiendo productos. Eso sería leerlo con anteojos viejos.
Lo que está apareciendo es un sistema de demanda y distribución nativo de contenido: creator, comunidad, narrativa, velocidad creativa, producto, retail, medios, datos y operación. Todo junto. Todo más rápido. Todo más medible. Todo más conectado con el pulso cultural.
Y ahí aparece una pregunta incómoda para los líderes de categoría: ¿cómo se preparan las grandes compañías para defenderse cuando aparecen challengers más ágiles, más conectados con nuevas generaciones y con una capacidad distinta para convertir atención en prueba, prueba en recompra y recompra en valor?
Pensemos en cerveza, con AB InBev, Heineken, Carlsberg o Constellation Brands. En snacks, con PepsiCo, Mondelez, Nestlé, Hershey o Kellogg. En belleza, con L’Oréal, Estée Lauder, Unilever o P&G. En lujo, con LVMH, Hermès o Chanel. No todas enfrentan el mismo nivel de amenaza, ni la amenaza se expresa igual en cada categoría. Pero el patrón empieza a repetirse: el deseo cultural ya no siempre nace donde nacía antes.
En Estados Unidos, estos modelos pueden escalar desde la venta directa al retail especializado con más velocidad, mejor acceso a capital, incubadoras, agregadores, operadores y socios de datos. En Latinoamérica, el estadio todavía es más germinal. Hay más fricciones: logística, capital de trabajo, regulación, retail media menos desarrollado, menor profundidad de operadores especializados. Pero eso no invalida el modelo. Solo cambia el mapa de ejecución.
Y no hay que confundir el mapa con el territorio.
Para un venture studio o una incubadora creator-led, la oportunidad es doble. Por un lado, hay una posibilidad real de capturar share, sobre todo en belleza, snacks premium o funcionales y lifestyle premium. Por otro, también va a venir una segunda ola de challengers creator-led. Por eso no alcanza con lanzar una marca. Hay que construir defensas.
Y las defensas más robustas no son solo awareness. Son contratos de creator con vesting operativo. Datos propios. Tasa de recompra. Velocidad de rotación en góndola. Cadena de abastecimiento preacordada. Margen de contribución por canal. Arquitectura de portafolio. Capacidad de innovación. Y, sobre todo, una marca que no dependa de una sola cara ni de una sola plataforma.
Porque si cuando el creator deja de empujar durante 30, 60 o 90 días la venta se derrumba, no hay marca. Hay campaña.
¿Y los líderes de categoría?
Los incumbentes no están respondiendo de una sola forma. Están activando una combinación de pricing, arquitectura de precio y empaque, inversión en trade, innovación, alianzas con creators, fusiones y adquisiciones, premiumización selectiva, bebidas sin o con bajo alcohol, retail media y defensa contra las marcas propias. La prioridad cambia por categoría, pero el patrón general es convergente: defender la base de volumen donde el consumidor es sensible al precio y, al mismo tiempo, comprar, incubar o asociarse donde los creators están capturando deseo cultural.
La tensión de fondo es fascinante.
Durante décadas, muchas categorías se construyeron desde la escala: distribución, góndola, pauta, trade, precio, frecuencia. Eso no desaparece. Sigue siendo brutalmente importante. Pero empieza a convivir con otra lógica: comunidades que prueban antes, recomiendan antes, castigan antes, amplifican antes y abandonan antes.
La góndola sigue importando. Pero ya no es el único campo de batalla.
En los próximos textos voy a entrar en este tema con más profundidad. Porque, a partir de los cambios tecnológicos, culturales y comerciales que estamos viviendo, no solo va a cambiar lo que consumimos. Va a cambiar cómo nacen las marcas, cómo se defienden los líderes y cómo se construye valor en categorías que parecían mucho más estables de lo que realmente eran.
Publicado originalmente en LinkedIn, junio de 2026 · Conversemos en LinkedIn →
