Dos cosas de este año me devolvieron a una discusión que perdí hace tiempo.
La primera fue la presentación de resultados de Mercado Libre: ingresos creciendo cerca del 50% interanual y resultado operativo cayendo, dos trimestres seguidos, un año después de haber bajado fuertemente el umbral de envío gratis en Brasil.
La segunda fue la compra de Delivery Hero —la matriz de PedidosYa— por parte de Uber, por unos 14.800 millones de dólares. La misma Uber que se había ido de Argentina y Colombia en 2020, y de Brasil en 2022, porque no lograba ser primera o segunda en esos mercados.
Las dos noticias hablan de lo mismo, aunque no lo parezca: quién paga la entrega.
Y a mí me llevaron de vuelta a una reunión. En TaDa dimos la discusión para cobrar el envío. La perdimos, los que creíamos que había que hacerlo.
Años después volví a abrir los reportes buscando el dato: cuánto había caído la conversión cuando probamos cobrar, cuántas órdenes se perdieron, qué nos había dicho el experimento. No está. Están las proyecciones, están los SLA, está el net revenue. El resultado de un experimento caro, no.
Decidimos sobre una intuición, la extrapolación de una hipótesis de funcionamiento de otro mercado. Y lo incómodo no es haber perdido la discusión: es haberla dado sin datos, teniendo el experimento montado.
De eso quiero escribir. No del envío gratis como táctica, sino del criterio —o de la falta de criterio— con el que se toma una decisión que define la economía de un negocio.
¿Quién paga la entrega?
En este mundo de omnicanalidad, y más todavía en el futuro de compras agénticas al que nos estamos metiendo, la logística de última milla cobra cada vez más relevancia porque puede definir algo tan básico como si finalmente te compran o no. Y no importa demasiado si sos Mercado Libre, una cadena de retail, una verdulería o estás empezando un ecommerce: en algún momento aparece la misma pregunta.
Porque el envío gratis siempre es un subsidio. Eso no cambia. Lo que cambia es quién lo financia, qué obtiene a cambio y, sobre todo, si existe un camino para que ese subsidio termine convergiendo hacia una economía razonable.
Mercado Libre: por qué el margen no alcanza para juzgar
Mercado Libre es un caso interesante para pensarlo. En Brasil decidió bajar fuertemente el umbral a partir del cual ofrecía envío gratuito y el efecto fue muy potente sobre el volumen.
Primer trimestre, 2025 contra 2026: los ingresos pasaron de 5.935 a 8.845 millones de dólares, un 49% más. El resultado operativo cayó de 763 a 611 millones, un 20% menos.
Segundo trimestre: los ingresos pasaron de 6.790 a 10.169 millones, un 50% más. El resultado operativo cayó de 825 a 683 millones, un 17% menos.
Crecieron la mitad en ingresos y ganaron menos plata en términos absolutos, dos trimestres seguidos. No es un artefacto de ratios.
Por qué el mercado lo castigó, y qué castigó en realidad
El mercado lo marcó. Después del primer trimestre la acción cayó cerca del 13%, y tras el segundo llegó a perder 9% en el día, en el tercer trimestre consecutivo de caída de resultado neto.
Y acá viene lo que casi todos leímos mal, yo incluido. Es tentador atribuir esa compresión al envío gratis. Los balances dicen otra cosa.
La previsión por incobrabilidad del negocio de crédito pasó de 1.293 a 2.520 millones de dólares en el primer semestre. Medida sobre los ingresos, saltó de 10,2% a 13,3%: son tres puntos porcentuales de margen, sobre una compresión total de cinco y medio. La cartera de crédito creció 87% interanual contra ingresos que crecieron 49%, y la de tarjetas casi se duplicó hasta 14.600 millones.
Más de la mitad de la caída de margen es la previsión del crédito, no el flete.
Y el mecanismo es lo interesante. Bajo contabilidad de pérdida esperada, una cartera que crece a ese ritmo adelanta hoy las pérdidas de préstamos que todavía no fallaron. Crecer rápido en crédito obliga a deprimir el resultado presente, incluso si la cartera está sana.
El problema es que el mercado no puede distinguir una cosa de la otra. Una previsión adelantada sobre una cartera buena y una cartera que se está deteriorando producen exactamente el mismo estado de resultados hoy, y futuros opuestos. Esa ambigüedad es lo que se descuenta.
A eso se le suman dos cosas. Tres trimestres seguidos de caída convierten una historia en una tendencia, y los analistas rehacen los modelos. Y no hay puente con fecha: el management dijo que ese dial no se mueve en el corto plazo. Los mercados toleran compresión de margen cuando hay un camino de vuelta declarado y medible; sin eso, «inversión» y «deterioro estructural» se leen igual.
Pero hay una parte que sí es del envío, y es la más incómoda para cualquiera que esté por tomar esta decisión. El envío gratis, una vez dado, es casi imposible de retirar: para el cliente ya es un derecho adquirido. Entonces la recuperación de margen solo puede venir de las curvas de costo —densidad, capacidad ociosa, tecnología— y nunca de volver a cobrar.
El mercado no está dudando de que la densidad mejore. Está poniendo precio a que el subsidio sea irreversible.
A primera vista uno podría concluir que regalar logística para comprar crecimiento es una mala decisión. Pero el análisis se vuelve bastante más interesante cuando uno entiende que Mercado Libre no tiene los economics de un retailer tradicional: tiene un ecosistema donde comercio, logística, publicidad y fintech conviven dentro de la misma relación con el cliente. El margen que reporta no es un margen de retail: es un margen mezclado.
Y ahí aparece para mí el punto central. La discusión no es solamente cuánto cuesta mandar un paquete, sino qué condiciones permiten que ese costo baje.
La última milla depende muchísimo de la densidad de la ruta. Una camioneta que entra a una zona para hacer una entrega es cara; si en la misma calle hace seis o siete, el costo marginal empieza a cambiar radicalmente. Si además tenés infraestructura y capacidad ociosa que ya construiste para soportar los picos de demanda, llenarla también cambia la ecuación. Y si conseguís consolidar más productos dentro de una misma entrega, vuelve a mejorar.
La bisagra es el tiempo
Pero hay una condición que habilita gran parte de todo eso: el tiempo.
Mercado Libre empezó a explicar que parte de esos envíos gratuitos, cuando son planificados y no urgentes, ya generan contribución variable positiva incluso en tickets relativamente bajos. Y para mí ahí está la verdadera bisagra. No es simplemente envío gratis. Es envío gratis y planificado.
Porque si el cliente te permite esperar, vos podés agrupar pedidos, llenar mejor un vehículo, elegir una ruta más eficiente, aprovechar una ventana de capacidad ociosa o utilizar un medio de transporte más barato.
En definitiva, el cliente paga con tiempo y la empresa ahorra con plata.
El problema inverso
Me hace acordar a mi experiencia con TaDa —para los desmemoriados, la plataforma de ecommerce directo al consumidor de bebidas de Quilmes—, donde viví el problema inverso.
Durante la pandemia la propuesta de valor era extremadamente potente: cerveza fría, en minutos y con envío gratis. Con la gente encerrada, consumiendo en su casa y con muy pocas alternativas, el modelo funcionaba muy bien.
Pero cuando se fueron abriendo los grifos pandémicos y la competencia de canales volvió a reverdecer, algunas restricciones que estaban escondidas empezaron a hacerse mucho más visibles.
Me acuerdo de mis amigos mandándome capturas de pantalla: habían pedido una lata. Una. Lindo chiste, y también un retrato perfecto del problema. Si el envío no cuesta nada, no hay ningún motivo para esperar y juntar la compra, es decir, para consolidar un carrito más robusto.
Y si prometés entregar en minutos, no podés esperar demasiado para consolidar pedidos. Si además transportás cerveza fría, tampoco podés hacer cualquier stacking de productos ni prolongar indefinidamente la ruta, porque aparece una restricción física: la temperatura. El tiempo no es solo una promesa comercial, es un límite del producto.
En ese momento me puse a analizar las rutas de reparto con Google Maps en los horarios pico —en los que más se vende— y en ningún caso se resolvía de forma exitosa el cumplimiento de la promesa de entrega. Ese dato clave estaba disponible antes de la decisión de seguir regalando el envío para frenar el drenaje de valor. Nadie lo pidió.
Y hay algo anterior a todo esto, que es más incómodo. La hipótesis que justificaba el subsidio se apoyaba en una promesa de recompra y de valor de vida del cliente que nunca llegó a verificarse. Los fondos de esa etapa se agotaron antes de poder comprobarla. Y puedo decir, con el tiempo, que la sustentabilidad no se negocia por una promesa de futuro incomprobable.
Pero el problema no fue solamente que no alcanzara el tiempo. Fue que la hipótesis tenía vicios de origen. Se construyó comparando mercados distintos como si fueran equivalentes: países con otro clima, donde el producto estrella se consume de otra manera y con otra estacionalidad, y donde el lanzamiento había ocurrido en otro momento respecto de la competencia.
Un modelo de recompra de cerveza fría en un país donde hace calor casi todo el año no se traslada a uno que tiene invierno. Un caso de éxito construido llegando primero a un mercado no se traslada a otro donde llegás tercero.
Cuando el benchmark viene de afuera, la curva de convergencia también. Y entonces el subsidio no tiene un plazo: tiene la ilusión de un plazo.
Ese me parece el vicio más caro de todos, porque no aparece en la ejecución. Aparece en el business case, meses antes de que alguien prenda una moto.
Entonces la propuesta de valor que te había ayudado a crecer empieza, paradójicamente, a bloquear algunas de las palancas que necesitás para hacer eficiente la logística.
Ahí entendí algo que me quedó y que es válido para quien emprenda en este rubro: la logística no es una decisión operativa que viene después de definir la propuesta de valor. Es parte de la propuesta de valor.
El cargo de envío disciplina al cliente
Y esto se conecta con otro punto que me parece contraintuitivo. El cargo de envío no es solamente una fuente de ingresos para compensar el costo logístico. También disciplina el comportamiento del cliente.
Cuando hay un costo de envío, o un umbral para evitarlo, comprar una sola lata de cerveza puede resultar económicamente absurdo. Entonces el cliente espera, acumula necesidades y consolida su compra. Incluso muchas veces agrega otro producto para superar el umbral. El cargo de envío, en ese sentido, empuja indirectamente el tamaño del carrito.
Cuando lo eliminás completamente, también eliminás ese incentivo. El cliente puede empezar a comprar cuando quiere, no cuando económicamente le conviene consolidar. Una compra que antes llegaba en un pedido puede terminar repartida en dos o tres. La facturación total puede ser exactamente la misma, pero ahora necesitás dos o tres despachos para conseguirla.
Y aparece un segundo efecto. Cuando alguien estaba cerca del umbral para liberar el envío, había un incentivo para sumar algo más al carrito, muchas veces un producto de mayor valor o margen. Si el envío es gratis desde el primer peso, ese incentivo desaparece.
Dos golpes al mismo tiempo: más despachos y peor mezcla. El costo sube y el margen que tiene que absorberlo baja.
Amazon lo muestra desde el otro lado: los miembros Prime hacen alrededor de 25 órdenes al año con ticket más bajo, y los no miembros unas 14, agrupando compras para alcanzar el umbral. Casi el doble de despachos por cliente, con carritos más chicos. Prime funciona igual porque tiene una cuota anual que financia esa frecuencia y un negocio publicitario enorme al costado.
Por eso la discusión sobre «envío gratis sí o no» me parece bastante pobre. La pregunta correcta es qué comportamiento quiero generar, cuál es la arquitectura logística que tengo detrás y, fundamentalmente, quién está financiando el subsidio.
PedidosYa: cuando el subsidio se muda a la capa de pagos
PedidosYa ofrece otro ángulo interesante. Con Plus, el envío deja de sentirse como un costo por transacción y se transforma en una membresía de alrededor de mil pesos por mes, con más de 150.000 usuarios en Argentina. Para el consumidor, después de pagarla, el costo marginal percibido de cada envío tiende a cero.
Pero incluso ahí alguien sigue pagando. Y cuando aparecen promociones en las que bancos o billeteras financian meses de membresía —Prex y Ualá regalan tres meses, algunas tarjetas dan tres gratis y seis al 50%—, la lógica se vuelve todavía más interesante: el subsidio logístico se mueve a la capa de pagos porque a ese actor le interesa ganar frecuencia, volumen transaccional, recurrencia y datos.
Es decir, el envío puede terminar financiado por un negocio que aparentemente está bastante lejos de la moto que finalmente toca tu timbre.
Y no es el comercio el que sube al ecosistema de pagos: es el ecosistema de pagos el que compra el subsidio logístico de un tercero porque le sirve para captar transaccionalidad.
Las formas de pagar la última milla
Con todo esto junto, me parece que aparece una forma más completa de mirar el problema. La última milla se puede pagar con margen, con tiempo, con densidad, con una membresía, con un medio de pago, con otro negocio del ecosistema o, durante algún tiempo, con capital. Pero siempre la paga alguien.
Con tiempo. Agrupás pedidos, esperás a llenar el vehículo, usás la ventana ociosa. El cliente paga con espera. Es el camino de Mercado Libre: envío gratis y planificado.
Con radio. Encogés la geografía hasta que cada viaje sea corto. El cliente paga con surtido limitado. Es el camino de Rappi Turbo: radio de 2,5 kilómetros, 8,2 minutos promedio de entrega y, hoy, franquiciando las dark stores para que el capital de la infraestructura lo ponga un tercero.
Con plata de otro. Cuota de membresía, balance de un comprador, capital de un franquiciado, presupuesto de adquisición de un banco. Es el camino de PedidosYa Plus, de Prex y Ualá, y de Uber comprando Delivery Hero.
Uber Eats es el ejemplo más elocuente de esa tercera vía, y es con lo que abrí esta nota. El criterio que declaró cuando se fue era explícito: estar primero o segundo en cada mercado, invirtiendo en algunos países y saliendo de otros. Si no podía ser uno o dos, no pagaba el subsidio.
Cuatro años después compró a quien sí había resuelto la ecuación. La operación está pendiente de aprobación regulatoria.
Los que no encontraron ninguna
Y después está la cuarta opción, que es no tener ninguna y pagarlo con capital de riesgo hasta que el capital se termine.
JOKR llegó a perder alrededor de 159 dólares por orden en Nueva York, según documentos internos reportados por la prensa, con un margen de producto cercano al 40%. El margen no era el problema. Su punto de equilibrio era de 1.000 a 2.100 órdenes mensuales por dark store en Estados Unidos, contra 600 a 1.300 en Ciudad de México. Salió de Estados Unidos y de Europa en 2022, y después de Chile y Colombia.
Ese número —cuántas órdenes mensuales necesita una tienda para no perder plata— es probablemente la pregunta más útil que puede hacerse cualquiera antes de apagar el cargo de envío.
Gorillas cerró Bélgica, Italia y España, y fue comprada por Getir por 1.100 millones de euros. Getir salió después de Francia, Italia, España, Portugal, Alemania, Reino Unido, Países Bajos y Estados Unidos, y terminó vendiendo su negocio de delivery por una fracción de lo que había valido. La explicación de fondo cabe en una línea: la inversión de riesgo en el sector pasó de unos 1.300 millones de dólares en 2021 a unos 125 millones en 2022. El capital que pagaba el subsidio se cortó de golpe.
Y los riders
Hay una parte de esta conversación que casi no se discute y a mí me importa. Las motos, las bicis, los rollers. Los riders hacen un trabajo de riesgo, tienen que tener un buen jornal, y eso hay que pagarlo bien.
El envío se tiene que pagar. Lo paga el consumidor, lo paga la marca, lo paga un medio de pago o lo paga alguien del ecosistema, pero se paga. O esperamos a que aparezcan robots que toquen el timbre.
Cuando el discurso es «envío gratis», la pregunta de quién absorbe el costo no desaparece. Solo se vuelve invisible, y suele bajar hasta el eslabón con menos poder de negociación.
La pregunta que conviene hacerse
La diferencia entre las dos puntas es de tiempo, no de inteligencia. Una compañía con espalda financiera puede equivocarse durante bastante tiempo mientras intenta encontrar la forma de hacer converger la ecuación. Una empresa chica tiene mucho menos margen para aprender de esa manera: sin esa espalda, te entierra.
Y en Argentina la pregunta pega más fuerte todavía. El año pasado las órdenes de ecommerce crecieron alrededor del 3% mientras las unidades vendidas crecieron 28%: la gente no compró más veces, compró más grande, menos veces. Cuando el volumen de transacciones no crece, un subsidio por orden no tiene contra qué amortizarse.
Por eso, antes de escribir «envío gratis» dentro de una propuesta de valor, quizás convenga hacerse una pregunta bastante menos atractiva para el marketing, pero mucho más importante para el negocio: ¿qué economía tiene que existir detrás para que esa promesa sobreviva cuando se termine el subsidio?
Y una segunda, que es la que a mí me quedó clavada: ¿cómo vamos a medir si funcionó?
Porque el experimento que se monta para decidir y después no se documenta es la forma más cara de no aprender nada.
Las cifras de Mercado Libre provienen de los comunicados de resultados y los reportes trimestrales presentados ante la SEC, correspondientes al primer y segundo trimestre de 2026. Las de JOKR, de documentos internos reportados por prensa especializada. La compra de Delivery Hero por parte de Uber está anunciada y pendiente de aprobación regulatoria. Los datos de ecommerce argentino son del Estudio Anual 2025 de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico.
Publicado originalmente en LinkedIn, septiembre de 2026 · Conversemos en LinkedIn →
